移动互联网时代方兴未艾，许多企业为了不被时代淘汰，各种移动互联网工具和技术都紧步跟上，然而工具只是推动企业发展重要因素之一，并不能决定企业的生死。而移动时代的角逐其实是在考验企业组织模式的适应能力。
如果企业想跟上移动互联网时代，需要怎么调整自己的组织模式呢？扁平化管理，似乎已成为所有创新企业所追求向往的组织管理模式。
我们今天就来看看为何扁平化管理这种组织模式能在企业大行其道！
什么是扁平化？
在现代企业组织结构中，“扁平化管理”是相对于传统金字塔“垂直管理”结构的一种管理模式。
传统金字塔“垂直管理”是由基层管理者、中层、高层，多个层次共同组成一个金字塔状的结构。董事长或CEO处在塔尖，他们通过一级一级的管理层发布指令，最后传达到执行者。反之亦然。
而扁平组织是指当企业规模扩大时，改变原先的增加管理层级的做法，改为增加管理幅度。当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压”成扁平状的组织形式。 其目的是为解决企业层级结构的组织形式在现代环境下面临的难题，其特征在于管理层级少而管理幅度大。
一般来说，”金字塔“代表着集权控制，扁平化的组织结构代表着灵活协作。
“扁平化”优势
金字塔“垂直管理”存在着“纵不达底、横不达边”的管理真空，导致了：
层次重叠、成员冗余、信息传递严重衰减、团队运行效率低下、对市场反应迟钝。
而实行扁平化管理的企业，管理层级少，但管理幅度大。它可能没有中层管理者，而是由某一个高层管理人员直接管控更多的部门。扁平组织结构的“管理幅度”变大意味着每一层级的管理动作大幅缩减。所以，越扁平的企业“管理越少”，越能够释放员工的创造力。
“扁平化”管理模式有几大优势：
信息纵向流动快，管理成本低，能对市场做出快速反应，相对少的管理层级，让基层拥有充分的自主权。
正因如此，在信息高速流通的互联网时代，这种分权管理模式被越来越多追求创新的企业所运用。
为什么要“扁平化”管理？
分权管理成为一种普遍趋势，金字塔状的组织结构是与集权管理体制相适应的，而在分权的管理体制之下，各层级之间的联系相对减弱，各基层组织之间相对独立，扁平化的组织形式能够有效运作;
企业快速适应市场变化的需要。传统的组织形式无法适应快速变化的市场环境，企业为了生存，就必须实现扁平化；
现代互联网技术的发展，扁平化过程中所遇到的信息的传递处理问题和复杂的人际关系，能够通过现代互联网信息处理能力和功能强大的管理软件迎刃而解，极大地推动了渠道扁平化趋势的发展。特别是如T立方这种在线协同工具的出现，使传统的管理幅度理论不再有效。
组织扁平化不仅仅为企业节省了开支费用，更重要的是改善了管理的功能，加速了企业内部的沟通，将原本就属于企业的“控制”与“责任”交还给了企业自身。
扁平化管理导致了：管理跨度加大，人员精简，人员素质提升，业务流程优化，管理重心下移，信息传递快捷，应对市场敏捷，管理水平改善，管理成本下降，交易费用节约，企业效率提高。
“扁平化管理”案例
凡客
曾估值30亿美金、员工1.3万人，走在行业前端的凡客，3年间一落千丈，甚至一度想要放弃，直至雷军出手相助。从辉煌到黯淡，这样巨大的差距，除了产品方向，更深层次是因为：
管理落后、层级复杂：企业疯狂增长和迅速扩张，按传统管理模式创建复杂沉重的组织架构。导致混日子的员工增多、积极员工个人能力无处发挥、信息不对称直接影响工作效率低下，业绩逐年下跌。
基层员工“谈”业务，领导竟全然不知：供应商接触不到高层谈生意，直接从基层员工出下手，吃饭喝酒泡桑拿，生意就成了。领导撒手“不闻天下事”的陈旧管理理念和对业务过程的处理态度，最终导致了悲剧的发生。
雷军给陈年的建议是：采取互联网的管理模式，去除组织架构，采用扁平化管理。
小米
看看机动灵活，平时职责各异，战时全民皆公关、亦可全民皆客服、全民皆HR的小米。小米的组织架构层级很少，几千人的团队只有三级：七个核心创始人、部门leader、员工，而且不会让团队太大，保持在10 几人的规模，稍微大一点就拆分成小团队。理论上，雷军的想法通过两个管理层就能传递给执行者。
从小米的办公布局就能看出这种组织结构：一层产品、一层营销、一层硬件、一层电商，每层由一名创始人坐镇，能一竿子插到底地执行。大家互不干涉，都希望能够在各自分管的领域做到业界一流，一起把这个事情做好。别忘了雷军还有一个爱好就是时不时和执行者直接促膝长谈。所以，这他们的组织结构还可以更扁。
除7 个创始人有职位以外，其他人都没有职位，都是工程师，晋升的奖励就是涨薪。不需要你考虑太多杂事和杂念，没有什么团队利益之争，一心在事情上。这样的组织架构，也减少了层级之间互相汇报所浪费的时间。
雷军的第一定位不是CEO，而是首席产品经理。大部分时间是参加各种产品会，每周定期和部门的同事坐下来，进行产品层面的讨论。很多小米公司的产品细节，就是在这样的会议当中，跟产品经理、工程师一起讨论决定的。
如今6000多人的小米的组织结构已经算是相对复杂的了，在更多的创业公司，CEO意味着Chief-Everything-Officer;采用双层结构：CEO自己一个层级，剩下所有人一个层级。
海尔
身为大企业的海尔，也在尝试变革组织架构，它将原先的金字塔组织结构“压扁”了，然后变成节点闭环网。
具体做法是成立自主经营体，“消灭中层”。例如海尔的销售层，在过去有全国、省、市、县四级，现在省和市已不复存在，直接到县一级，县级团队不超过7人，且拥有决策、分配、用人等权力。
变革后，最终海尔8万多名员工变成了2000多个自主经营体，每个自主经营体就像是一个小微公司，独立运营，自负盈亏。
一个个自主经营体，就是这张平台网上的一个个节点。所有的员工都由市场驱动价值，只要发现好的市场机会，他们每个人都可以成为创客，自行组建团队发起项目，以此面对日新月异的互联网环境。
美国公司们的“扁”法也是环肥燕瘦各有千秋。
苹果太特例，并且现在也已经开始去中心;
Facebook的网状结构已经把去中心化走到了尽头;
微软已经开始体现去除了扁平化组织中事业部制的弊端;
谷歌属于正经扁法里面最扁的。这个最扁的公司甚至一度思索“管理到底有用没用”！
如何“扁平化管理”？
扁平化看着“诱人”。但不得不注意的是，扁平化管理并非谁都可以套用，企业在决定实行“扁平化”管理模式之前，必须认清楚这些：
1、施行扁平化管理不是简单撤除合并机构就可以的，它至少需要几个条件：
企业需要优化、简化现有的管理流程，从而设计出尽可能少的管理机构和岗位，并做到精干高效、责权对应。
企业要积极和全面运用互联网工具与技术，充分做好员工工作的协同，提高员工工作效率，规范流程，高效正确地收集和处理来自各方面的信息数据。例如可以使用T立方云工作平台实现部门在线协作办公。
很重要的一点是：企业要有一流的团队，包括学习型的优秀员工和管理人员，并配套相应有效的激励措施。
2、实行扁平化并非放弃管理，而是对管理者提出了更高的要求。
毕竟，每一个管理者所能管理的人数是有限的，随着企业规模、人员的增大变多，企业会受到“管理幅度”的限制。
因此，在现代企业组织结构中，等级式和扁平化管理模式往往共存。有的企业会选择那些与市场关联度高的部门，进行分权和授权管理，从而使组织机构趋向“扁平化”。
一般而言，基层管理者能有效管理的下属不超过15～20人，中层管理者能有效管理的下属不超过10人，高层管理者能有效管理的下属不超过7人。
3、扁平化管理更适用于需要创新的互联网企业，以及寻求互联网转型的传统企业。
企业越扁平，意味着管理越少，而这也越能够释放研发人员（比如程序员、工程师）的创造力。此外，初创企业成长速度快、人员规模小，早期进行扁平化管理也会更为有效。
企业可以根据自身的发展状况和目标，对内部组织结构进行梳理，找到真正适合自己的管理模式。
4、虚拟扁平化是怎么实现的？
虚拟扁平化是在传统金字塔组织结构的基础上，应用现代信息处理手段达到扁平化的基本目的。即在传统层级结构的基础上，通过互联网实现信息共享，不必通过管理层次逐级传递，从而增强组织对环境变化的感应能力和快速反应能力。
系统性。企业在分工基础上应当更强调系统性。
减少中间层。组织结构中的一项基本原则是，尽量减少管理层次，尽量形成一条最短的指挥链。
影响力。影响力并非来源于权威，他还受其他因素如知识、信息等影响。
分权。20世纪下半叶，分权已成为一种潮流。
加大控制幅度。信息化、计算机化等也使企业管理、管理控制幅度的加大成为可能。
在美国硅谷目前有一个很盛行的趋势，那就是大家都在推崇——公司管理要尽量少的理念，甚至是无管理者的扁平架构理念。
谷歌出过一份叫《管理为何重要，最出色的管理者如何做》的内部报告。举出了8项关键管理行为：
1、是一名好教练;
2、授权于团队、放弃微管理;
3、关注并关心团队成员的成功及个人福祉;
4、工作富有成效且结果导向;
5、善于倾听、分享，是一名优秀的沟通者;
6、帮助员工进行职业规划和发展;
7、对团队愿景及战略有清晰规划;
8、具备关键技术技能，能够给予建议。
不难看出，谷歌这类扁平化组织中，向管理者提出了更多要求：既要具备出众的业务能力、规划能力，又要扮演好教练和倾听者的角色。
